Navigare nell’incertezza: il mito del controllo La vita, proprio come il mare aperto, è intrinsecamente imprevedibile. Anche con i piani più accurati, le variabili in gioco sono infinite e spesso sfuggono completamente alla nostra capacità di previsione. L’essere umano, tuttavia, ha una naturale inclinazione al controllo: desidera sicurezza, stabilità, prevedibilità. È un bisogno comprensibile, soprattutto in contesti complessi come quelli organizzativi, sportivi o educativi, dove la pressione per ottenere risultati può essere elevata e le conseguenze degli errori percepite come significative. Pianificare, analizzare, prevenire: tutte queste azioni hanno un valore importante e rappresentano competenze fondamentali. Eppure, quando il controllo diventa un fine in sé, rischia di trasformarsi in una trappola cognitiva ed emotiva. Questa tensione verso il controllo totale è, in fondo, un’illusione. Come suggerisce la metafora della navigazione, non possiamo governare l’oceano, né fermare il vento o evitare ogni tempesta. Possiamo però imparare a governare la nostra imbarcazione, a leggere i segnali, a regolare le vele, a scegliere come rispondere agli eventi. Michel de Montaigne lo esprime con chiarezza: “Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto approdare”. Questa affermazione ribalta il paradigma: il problema non è l’instabilità del contesto, ma l’assenza di direzione. Nel coaching contemporaneo, e in particolare nell’approccio dialogico di terza generazione, questo principio assume un valore centrale. Non si tratta di eliminare l’incertezza, ma di sviluppare una relazione più consapevole con essa, imparando a stare dentro la complessità senza esserne sopraffatti. L’attenzione si sposta dall’ambiente esterno, incontrollabile, alla dimensione interna, dove risiedono valori, intenzioni e significati. È qui che si gioca la vera partita: non nel tentativo di dominare il contesto, ma nella capacità di orientarsi al suo interno. Sicurezza o vitalità? Il paradosso dell’inseguimento della stabilità Proviamo ad introdurre un’idea provocatoria: il desiderio di sicurezza e il senso di insicurezza sono, in realtà, due facce della stessa medaglia. Più cerchiamo di trattenere il respiro, più rischiamo di perderlo. Questa immagine è potente, perché evidenzia come la ricerca ossessiva della stabilità possa trasformarsi in una forma di rigidità paralizzante. Più tentiamo di evitare l’incertezza, più diventiamo sensibili ad essa, più ne amplifichiamo la percezione. Nella vita quotidiana, questo si traduce spesso in comportamenti difensivi: evitare il rischio, restare nella zona di comfort, rimandare decisioni difficili, cercare conferme continue. Nei contesti sportivi o organizzativi, può emergere come paura del cambiamento, resistenza all’innovazione, eccessiva focalizzazione sul risultato immediato a scapito dello sviluppo a lungo termine o incapacità di tollerare l’errore come parte del processo. Ma una vita costruita esclusivamente sulla sicurezza è una vita impoverita. È una vita che riduce il movimento, limita l’apprendimento e soffoca la creatività. È una vita che, nel tentativo di eliminare il rischio, elimina anche molte delle condizioni che rendono l’esperienza umana significativa. Paradossalmente, nel tentativo di proteggerci, finiamo per esporci a una forma più sottile ma più profonda di insoddisfazione, fatta di stagnazione e perdita di senso. Lo scopo interviene proprio qui, come elemento trasformativo. Quando una persona è guidata da uno scopo significativo, la sicurezza perde centralità. Non perché diventi irrilevante, ma perché viene integrata in una visione più ampia. Il rischio diventa accettabile, l’incertezza diventa parte del percorso, e la difficoltà si trasforma in opportunità di crescita. In questo passaggio, la persona non rinuncia alla stabilità, ma smette di idolatrarla, recuperando spazio per la vitalità. Lo scopo come bussola interiore Senza uno scopo chiaro, la vita tende a frammentarsi in una serie di reazioni agli eventi. Si naviga “a vista”, rispondendo alle urgenze del momento senza una direzione coerente. Frasi come “voglio essere felice”, “voglio arrivare a fine giornata”, “voglio evitare che tutto crolli” diventano obiettivi generici, difficili da concretizzare e ancora più difficili da sostenere nel tempo, perché privi di radicamento nei valori personali. Lo scopo, invece, offre una struttura interpretativa. Non elimina le difficoltà, ma le colloca all’interno di un quadro di senso più ampio, rendendole comprensibili e, in molti casi, sostenibili. Quando una persona conosce i propri valori e ciò che conta davvero, sviluppa la capacità di distinguere tra ciò che è urgente e ciò che è importante, tra ciò che richiede una risposta immediata e ciò che merita un investimento nel tempo. Questo è un passaggio cruciale anche nei percorsi di coaching: aiutare il coachee a riconoscere quando le proprie reazioni sono allineate o disallineate con i propri valori, e a esplorare le implicazioni di queste scelte. In termini pratici, lo scopo agisce come una bussola. Non indica ogni dettaglio del percorso, non elimina gli ostacoli, ma orienta la direzione e sostiene la coerenza delle azioni. Permette di prendere decisioni più consapevoli, di affrontare le difficoltà con maggiore resilienza e di mantenere l’impegno anche quando il cammino diventa impegnativo o incerto. Un esempio concreto può essere quello di un atleta che attraversa un periodo di infortunio. Senza uno scopo chiaro, l’esperienza può essere vissuta come una frustrazione sterile, una sospensione forzata del proprio valore. Con uno scopo, ad esempio diventare un punto di riferimento per i compagni, sviluppare una maggiore consapevolezza del proprio corpo o rafforzare competenze mentali, l’infortunio diventa parte integrante del percorso di crescita, trasformandosi da ostacolo a opportunità. Dallo scopo alla comunità: il senso di appartenenza Uno degli aspetti più interessanti dello scopo è la sua capacità di andare oltre l’individuo. Quando una persona è orientata da un proposito autentico, tende naturalmente a connettersi con altri che condividono valori simili, generando legami che non sono soltanto funzionali, ma anche significativi. Questo crea comunità, non semplicemente gruppi. C’è una differenza sostanziale tra relazioni basate sul piacere o sull’utilità immediata e relazioni basate sul significato. Le prime possono essere gratificanti, ma spesso sono fragili, contingenti e facilmente sostituibili. Le seconde, invece, costruiscono un senso di appartenenza più profondo e duraturo, capace di resistere anche nelle fasi di difficoltà. Nel contesto delle organizzazioni sportive, questo è particolarmente evidente. Una squadra può essere un insieme di individui che condividono un obiettivo di performance, oppure può diventare una comunità coesa, unita da valori, da una visione comune e da un senso condiviso di responsabilità. Nel secondo caso, la motivazione è più stabile, la collaborazione più autentica e la resilienza collettiva più elevata. I conflitti, quando emergono, vengono affrontati come opportunità di crescita e non come minacce all’equilibrio. Lo scopo, quindi, non è solo una guida individuale, ma un collante sociale. Permette di costruire relazioni significative, di affrontare insieme le difficoltà e di mantenere un senso di direzione condiviso anche nei momenti di incertezza. Questo aspetto è centrale nei modelli di coaching di terza generazione, dove l’identità non è vista come qualcosa di isolato e statico, ma come qualcosa che si costruisce e si trasforma attraverso il dialogo e la relazione. Lo scopo emerge, si rafforza e si ridefinisce proprio all’interno di queste dinamiche relazionali, diventando un processo vivo e in continua evoluzione.  Dove si trova davvero la felicità? La domanda sulla felicità è antica quanto l’umanità stessa e continua a interrogare discipline diverse, dalla filosofia alla psicologia, fino alle scienze dell’organizzazione. Spesso viene concepita come una meta: qualcosa che si raggiungerà una volta superate le difficoltà, raggiunti gli obiettivi o ottenuta la stabilità desiderata. Ma questa visione rischia di essere fuorviante, perché sposta costantemente la felicità nel futuro, rendendola dipendente da condizioni che potrebbero non realizzarsi mai completamente. Alcuni autori suggeriscono che la nostra storia è fatta di ideali mai completamente realizzati, ma costantemente perseguiti. Questo implica che il valore non risiede tanto nel raggiungimento definitivo, quanto nel processo stesso, nel movimento verso qualcosa che consideriamo significativo. Ecco allora che la felicità cambia natura. Non è più un punto di arrivo, ma una qualità dell’esperienza vissuta nel presente. Non si trova necessariamente nei momenti di comfort o di assenza di problemi, ma spesso emerge proprio ai confini della nostra zona di sicurezza, quando affrontiamo una sfida, quando accettiamo il rischio, quando ci mettiamo in gioco in modo autentico. Evitare la difficoltà significa, in un certo senso, evitare una parte essenziale della vita. Vivere pienamente implica accettare il rischio, l’incertezza e anche l’insuccesso come componenti inevitabili del percorso. Significa spingersi verso il proprio limite, non per dimostrare qualcosa agli altri, ma per esplorare le proprie possibilità e costruire significato. In questo senso, la felicità non è separata dallo scopo. È una sua conseguenza naturale, una qualità emergente che si manifesta lungo il viaggio, nelle relazioni costruite, nelle sfide affrontate, nei significati scoperti. È parte dell’equipaggio, non il porto finale. Per chi opera nel coaching, nella formazione o nella gestione delle organizzazioni, questa prospettiva offre una chiave potente: non si tratta di “rendere le persone felici” in modo diretto, ma di aiutarle a trovare e vivere uno scopo che renda la loro esperienza significativa. La felicità, in molti casi, seguirà come esito, non come obiettivo. Ezio Dau

Organizzazioni in affanno: stress diffuso e fragilità emotiva Il mondo del lavoro contemporaneo sta attraversando una fase critica, caratterizzata da un aumento significativo di stress, esaurimento psicofisico e disimpegno. Il report State of the Heart 2024 di Six Seconds offre una fotografia chiara e preoccupante: dopo la pandemia, non solo il benessere delle persone è peggiorato, ma si è registrato anche un calo delle competenze emotive nei contesti organizzativi. Questo dato è particolarmente rilevante, perché la capacità di comprendere e gestire le emozioni è una risorsa fondamentale per la collaborazione, la leadership e la gestione della complessità. Le organizzazioni si trovano oggi ad operare in ambienti sempre più instabili, veloci e competitivi. In questo scenario, le persone sono chiamate a sostenere ritmi elevati, spesso senza disporre di strumenti adeguati per gestire le proprie energie mentali ed emotive. Il risultato è un senso diffuso di sovraccarico, che si traduce in perdita di motivazione, calo della qualità del lavoro e aumento del turnover. Non si tratta solo di una questione individuale, ma di un fenomeno sistemico. Quando l’esaurimento diventa una condizione diffusa, l’intera organizzazione ne risente: diminuisce la capacità di innovare, si indeboliscono le relazioni e si crea un clima di sfiducia. In questo contesto, il ruolo della leadership diventa cruciale. Non basta più guidare verso obiettivi di performance: è necessario prendersi cura del “cuore” delle organizzazioni, ovvero delle persone e delle loro energie. Il tempo che accelera: complessità crescente e gestione delle energie Uno degli elementi più evidenti nel contesto attuale è l’accelerazione costante dei ritmi di lavoro. Responsabili e collaboratori percepiscono un senso di urgenza permanente, come se il tempo scorresse più velocemente rispetto al passato. Questa sensazione è legata alla crescente complessità dei mercati e alla competizione globale. Oggi le organizzazioni non competono più solo a livello locale o nazionale, ma su scala internazionale. A questo si aggiungono le continue innovazioni tecnologiche, le nuove modalità di comunicazione e la necessità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti. In questo scenario, emerge una dinamica critica: per ottenere gli stessi risultati, è richiesto uno sforzo maggiore rispetto al passato. Questa pressione ha un impatto diretto sulla leadership. I responsabili si trovano spesso a gestire molteplici responsabilità, con il rischio di disperdere le proprie energie e perdere lucidità. L’idea di poter “fare tutto” diventa una trappola che porta a sovraccarico e inefficacia. La leadership sostenibile richiede quindi un cambio di prospettiva: non si tratta di fare di più, ma di utilizzare meglio le proprie risorse. La gestione delle energie diventa una competenza centrale. Significa saper riconoscere i propri limiti, creare spazi di recupero e sviluppare una maggiore consapevolezza rispetto a come si investono tempo ed energie. Un esempio concreto: un responsabile che prevede momenti di riflessione e pause rigenerative durante la settimana sarà più efficace nel lungo periodo rispetto a chi lavora in modo continuo senza interruzioni. La sostenibilità della leadership passa quindi dalla capacità di autoregolazione e presenza consapevole. Dare senso al lavoro: il motore dell’impegno e della responsabilità Un altro elemento fondamentale della leadership sostenibile è il significato attribuito al lavoro. Le persone non si limitano più a chiedersi “cosa devo fare?”, ma vogliono comprendere “perché lo faccio”. Quando questa dimensione manca, il lavoro perde valore e diventa un insieme di compiti da eseguire, spesso percepiti come imposti. In queste condizioni, i responsabili sono costretti a inseguire continuamente le attività, a sollecitare i collaboratori e a controllare i processi. Questo modello è intrinsecamente insostenibile, perché genera dipendenza e riduce l’autonomia delle persone. Al contrario, quando il senso del lavoro è chiaro e condiviso, si attiva un meccanismo completamente diverso. Le persone sviluppano un maggiore livello di responsabilità verso ciò che fanno, si sentono parte di un progetto più ampio e diventano protagoniste del proprio contributo. Questo aumenta non solo la produttività, ma anche la qualità delle relazioni e il coinvolgimento. Tuttavia, il significato non può essere ridotto a una dichiarazione formale. Deve essere autentico e integrato nelle pratiche quotidiane. Un’organizzazione che dichiara valori come collaborazione o sostenibilità, ma che poi agisce in modo incoerente, perde credibilità. Esperienze di trasformazione organizzativa mostrano che i valori diventano efficaci solo quando vengono tradotti in comportamenti concreti: nel modo di condurre le riunioni, nella gestione del tempo, nella capacità di ascoltare punti di vista diversi. Per un leader, questo significa lavorare non solo sulla comunicazione del senso, ma sulla sua applicazione quotidiana.  Oltre il profitto: nuovi criteri per valutare il successo Un aspetto spesso trascurato della leadership sostenibile riguarda il modo in cui viene definito il successo. Per lungo tempo, il criterio dominante è stato quello economico: il risultato finanziario come principale indicatore di efficacia. Questo approccio, però, ha contribuito a creare le condizioni di stress e sovraccarico che oggi osserviamo. La ricerca continua della performance ha portato a considerare persone e ambiente come risorse da sfruttare, piuttosto che come elementi da valorizzare e tutelare. Negli ultimi anni sta emergendo una visione diversa, che integra dimensioni economiche, sociali e ambientali. In questo modello, il successo non è più misurato solo in termini di risultati economici, ma anche in base all’impatto generato sulle persone, sulle relazioni e sul contesto. Alcuni leader hanno già intrapreso questa direzione, adottando scelte significative, come ridurre i propri benefici economici per sostenere collaboratori e fornitori nei momenti di difficoltà. Queste decisioni contribuiscono a ridefinire le priorità e a costruire un modello di leadership più equilibrato. Per le organizzazioni sportive e formative, questo tema è particolarmente rilevante. Significa, ad esempio, promuovere il benessere degli atleti, investire nella crescita delle persone e adottare pratiche gestionali etiche. Ridefinire il successo implica anche sviluppare nuovi indicatori, capaci di misurare il clima organizzativo, la qualità delle relazioni e il valore sociale generato. Decidere con consapevolezza: le tre prospettive della leadership sostenibile Per sostenere questo cambiamento, è utile adottare un approccio che aiuti i responsabili a prendere decisioni più consapevoli. Un modello efficace è quello delle tre prospettive, che permettono di leggere le situazioni in modo più completo. La prima prospettiva riguarda ciò che sta accadendo nel presente: osservare i fatti, i comportamenti e le dinamiche organizzative in modo chiaro e senza distorsioni. È una capacità che richiede attenzione e ascolto. La seconda prospettiva riguarda la comprensione delle cause: perché accade ciò che osserviamo? Qui entra in gioco la capacità di analizzare le motivazioni, i valori e le dinamiche culturali che influenzano i comportamenti. La terza prospettiva, spesso trascurata, riguarda le conseguenze future: quali effetti avranno le decisioni che stiamo per prendere? Questo livello invita a considerare l’impatto nel tempo, sulle persone, sull’organizzazione e sull’ambiente. Un esempio può chiarire questo approccio. Di fronte a un calo dei risultati, un responsabile potrebbe essere tentato di aumentare la pressione sul gruppo. Tuttavia, analizzando le cause, potrebbe emergere una mancanza di motivazione o di chiarezza. Considerando le conseguenze, si potrebbe prevedere che un aumento della pressione porterebbe a ulteriore stress ed esaurimento, peggiorando la situazione. La leadership sostenibile richiede quindi una visione integrata, capace di tenere insieme presente, significato e futuro. Non è un percorso semplice, ma rappresenta una risposta necessaria alle sfide del nostro tempo. Significa ripensare il modo in cui si guida, si lavora e si valutano i risultati, mettendo al centro le persone e la qualità delle relazioni. Ezio Dau